新经济这十年｜我爱我家董事长谢勇：质量增长优先 拒绝机会主义

　　编者按：新经济与传统产业的边界在逐渐消融。在这十年间，新经济企业如何构建起新的游戏规则？传统行业如何被新经济改造？未来还将涌现出哪些新赛道、新风口？中新经纬推出“新经济这十年”专题报道，记录新经济、新业态的典型故事，以此反映中国经济转型发展的壮阔历程。

　　中新经纬11月15日电 (薛宇飞)在中国的房产经纪行业，成立20余年的我爱我家占据着重要的位置，从2000年布局线下社区门店，再到开始全国化布局、成功在A股上市，我爱我家一直走在前沿。如今，房地产市场的形势发生变化，市场格局面临重塑，我爱我家又会如何变革？

　　高质量增长

　　每个行业在初创期都会经历了一些混沌，规范的匮乏与方向的迷失，总会衍生出一些乱象，在这时，那些能够率先在行业站住脚、并提供优化方案的企业，会赢得市场的认可。

　　在早期的房产经纪行业，通过虚假信息欺骗客户、以隐藏合同吃差价等行为，对中介行业的声誉造成不小的影响。2003年，我爱我家在业内率先提出“真房源、不吃差价”的承诺，随着行业内的从业者纷纷响应，真房源、不吃差价、透明交易等成为行业共识。如今，吃差价等违规行为在行业内已经销声匿迹。

　　对于当初我爱我家做出的选择，谢勇认为，如果从价值观角度来审视，当时的真房源、不吃差价、透明交易等行为，实质就是对客户的敬畏，这是我爱我家的铁律。“在原来我爱我家的办公区，公司用大字写着‘宁可少做一笔业务，决不得罪一个客户’的标语，这是要求我们从客户需求出发，提供品质服务，这也是经纪人的基本准则。”

　　除了服务质量的提升，我爱我家十分重要公司的经营质量。谢勇表示，多年来，我爱我家的基本理念是“有质量增长”，这对行业而言，它可能是一个回归一般商业逻辑的过程，但对我爱我家来说，这不是回归，而是继续，继续筑牢有质量增长的基石。未来，公司会做好以品牌升级工程、核心业务数字化系统迭代工程、互联网线上服务品质提升为核心的“三个一”工程。

　　从城市选择上可以一窥我爱我家的谨慎。目前，我爱我家主要进驻国内一、二线城市，这些城市活跃的房产交易及未来巨大的经济潜力，为公司提供了丰富的想象空间。不过，外界也存在另一种声音，认为其进驻的城市数量不够多，覆盖面不够广。对此，谢勇认为，公司在平衡“追求高规模”与“建设高效率”的关系上，倾向于质量优先、后者为上，这是进行城市布局考虑的核心要点。

　　拒绝机会主义

　　回溯过去几年，面对房地产市场的波动态势，我爱我家一直在寻求房地产服务的本质，努力实现“行业价值”“社会价值”这两个房地产经纪行业的核心价值。

　　谢勇说：“2022年上半年，根据疫情变化与城市房地产市场的实际情况，我爱我家调整一些城市的经营布局，将聚焦重点城市直营业务，大力发展租赁业务，推动住有所居。”面对疫情冲击、市场低潮的不利环境，公司直营体系在核心市场布局的门店网络仍然能够得到保持乃至增强。

　　对于市场的调整，谢勇认为，公司保持住了对企业价值和市场洞察的清醒，拒绝机会主义，坚持做对的事情，加大数字化基建的投入，提升品质管理和运营效率，加强新房业务现金流管理和预警机制建设，并推动长周期强黏性业务“相寓”的发展。

　　经过近几个月检验，我爱我家认为，公司保持住了根基的稳健与体系的活力，即社区门店网络最有价值的部分和优秀的经纪人团队，完成了数字化转型升级一期建设的里程碑，实现了主要业务向互联网业务的转型，并展现了坚持品质运营的相寓业务厚积薄发的商业价值，以及公司“租购并举、协同联动”的业务架构在整体经营抗风险能力上的显著优势。

　　数字化改造

　　如今，互联网正在深刻改造着各行各业。我爱我家是较早触网的大型房产经纪公司，2005年就实现“5i5j网站、门店、呼叫中心”三网合一，为客户提供更便捷的服务。自2018年以来，公司又确定了“数字爱家”的战略主张，进行进一步的数字化改造。

　　我爱我家表示，公司将数字化实践将贯穿于经营建设与组织发展的各个方面。从“智慧经营、效率管理、风险防范、服务优化、中枢平台”五个方面践行战略价值，拉动各类资源要素快捷流动，促进各类业务主体加速融合，帮助重构组织模式，打破时空限制，延伸产业链条，畅通企业内外协同组织效率，建立起效率护城河，通过目标管理激发与提升团队的战斗力，推动品质、效率、规模的全面发展。

　　谢勇更是指出：“不将数字化深度渗透到组织、人员和业务的企业，最后也一定会被淘汰。数字化转型，三分是技术，七分是组织。说到底，数字化转型转的是人，是从上到下所有人理念的转型。”

　　以人才赋能产品为例，我爱我家人才培养已形成基于员工职业发展的数字化产品——繁星平台，公司依托繁星系统开展全面培训、上线积分体系引导经纪人正向行为。2021年12月，“星途计划”2.0上线，它改变传统的知识“投喂”模式，一方面通过可留痕轨迹、可分析的路径，不断探索人才培育的确定性要素，让培训效率不断提升、培训效果不断优化；另一方面，这是将数字化的思维模式植入经纪人理念的一种方式：层层递进、生态交互、留痕反馈、进步改善。他认为，润物细无声地宣导一种更高效的作业方式，从而推动整个企业的数字化人才培养机制进入敏捷的良性循环。

　　我爱我家称，面对市场低潮等外部环境的挑战，公司更坚定了追求品质发展和数字转型的战略决心，不断提升业务的服务价值与运营效率，使业务经营在抗风险能力和核心竞争力方面得到进一步巩固和增强。

　　拓展租赁业务

　　近几年，长租房的发展受到政府鼓励，“加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度”等类似表述也屡屡被提及。业内认为，中国租赁市场的规模会继续扩大，运行会更为规范。

　　谢勇认为，作为市场链接的纽带，成熟的机构化经营企业是多层次供给体系的必要组成部分，可以有效推动租购并举格局的发展。住房租赁企业在盘活供给存量、保障居住体验起到重要的作用，成熟的住房租赁企业会通过数字化能力建设、数字化工具的运营，不断迭代提升运营质量与服务水平。

　　作为国内最早提供房屋资产管理服务与长租公寓服务的企业之一，“相寓”是我爱我家的核心业务之一。截至2022年三季度，在管房源规模达到25.9万套，平均出房天数9.3天，前三季度平均出租率95.2%，租金交易额累计达127.5亿元，各项指标均位居行业头部。

　　谢勇称，面向未来，相寓要有“看长”“行稳”的决心，以深厚的能力建设和长期的投入，围绕居住生活的大场景做创新性外延，探索更多可能性。

　　具体策略上，一是空间和地域的拓展，未来将从纯一线城市逐步向强二线城市加大业务量，寻找新的可能性；二是在产品结构上的拓展，围绕着居住生活场景去迭代和升级，推出个性化租住产品，来满足消费者多种需求；三是加大轻托管业务，轻托管模式向第三方提供品牌、系统、产品运营支持。

　　租与售的业务组合，也提高了抵抗风险的能力。我爱我家可利用频次和粘性较高的租住服务实现蓄房蓄客，再导入低频高价的买卖服务来促进增收增利；低粘性的新房销售业务对于具有社区客群基础的成熟门店而言，作为一种高毛利的机会型业务，是对存量住宅配置业务的补充，而对于社区根基不深的新拓门店则可作为保持运营、培养团队、积蓄客源的粮食型业务；买卖服务容易受到诸如疫情、政策、宏观经济等外部因素的影响，居民的居住需求会通过翘板效应转移到租住市场，公司的租售联动业务架构可高效引导“房、客、人、店”核心资源配置到租住服务业务，从而保证业务体系的整体活力与收入稳定性，有效对冲外部经营风险。