秦朔：问道海尔张瑞敏

　　2022年的世界经济愈发暗淡。中国经济增速的放缓也超出预期。

　　如果把环境比作“天”，如孔子所说“唯天为大”，这种局面，短期很难逆转。

　　不过中国哲学中还有一个“先天地生”的“道”的观念。《道德经》说，“有物混成，先天地生，寂兮寥兮，独立而不改，周行而不殆，可以为天下母，吾不知其名，字之曰道”。

　　哲学家金岳霖评论说，所谓行道、修道、得道，“万事万物之所不得不由，不得不依，不得不归的道才是中国思想中最崇高的概念，最基本的原动力”。

　　如果掌握了道，无论天象如何变化，都能“周行而不殆”。

　　对当前经济形势怎么看？该怎么干？

　　能不能用“问道”的方式，向一些穿越了多个周期的优秀企业家请教？

　　我想到的第一位企业家是海尔集团创始人张瑞敏。去年11月，他主动提请不再参与海尔新一届董事提名，选择退居二线。

　　退任后，海尔张瑞敏极少再到集团，每周基本上会看3本书。需要和管理领域的国内外学者交流或者海尔集团重要会议时，他才重回董事局大楼。他最关注的，还是“人单合一、链群合约”的新管理范式在全球的应用。

　　2005年海尔张瑞敏提出的“人单合一”，是全球管理领域过去20年最重要的成果之一。目前全球共有14个人单合一研究中心，人单合一联盟成员企业已达40多万家，覆盖了75个国家，已有8万多家企业正在学习和复制人单合一模式。

　　9月20日，以“首创量子组织，开启生态经济”为主题的第六届人单合一模式引领论坛在青岛举行。我提前两天赶到，向张瑞敏问道。

　　没有内卷也有内挤，关键是转换思路

　　问：最近我在很多地方调研，觉得“行行都在卷，人人都在熬”。除了国际环境骤变和疫情困扰的因素外，绝大部分企业都碰到两大难题，一是不确定性加剧，难以决策；二是行业“存量化”，即总量不再增长。大家都很辛苦和疲惫。您怎么看这样的形势？企业又该怎么办？

　　答：我从事管理工作40多年，在海尔38年，各种各样突如其来的、好像走不过去的时刻经历过很多，我的态度就是老子的那句话“无为”。

　　“无所为而无所谓，无所谓而无所不为。”意思是，你只要顺应自然之道，不妄为、乱为，就能泰然看待各种变化，都“无所谓”。就像对诸葛亮来说，刘备来与不来都无所谓，他在茅庐中只做他认为该做的事，思考天下大局，等刘备来了，他的力量积蓄好了，就“无所不为”。

　　冬天对谁都冷，不能说天太冷，“我”长了冻疮了，所以干不了活了。我们是不管什么天气，都要好好干活。

　　说到企业的内卷，我觉得最主要的原因是没有走出原来的思维模式。比如，如果追求的只是产品价值，产品卖出去交易就结束。而现在是物联网时代，我们必须追求生态价值，交易的结束只是与用户进行交互的开始。这是完全不一样的思路。

　　如果没有疫情，很多企业的日子会好过一些。但又能好到哪里去呢？可能不是内卷，但是是内挤。大家都挤在一个赛道上，也是非常困难的。

　　举一个例子。19世纪美国旧金山有淘金热，但除了最早去的人一开始发了财，后来蜂拥而至的大多没发财。而给淘金者提供食品、水、铲子等服务的人始终都在发财。李维斯牛仔裤就是那时发明的，德国人李维斯在旧金山卖帆布，发现矿工穿普通的裤子很快就会被磨破，就用造帐篷的帆布做了一批裤子，因为质地坚韧，很受旷工欢迎。这就是转换思路的价值。

　　如果还是旧思路，认为只有金子才值钱，就是要淘金，只会做产品，那就很卷。为什么不能往生态方面考虑一下呢？

　　比如冰箱，消费者要的不仅是储存食物的容器，而是好吃的食品，所以冰箱可以和预制菜、烤鸭等等联系在一起。又如洗衣机，消费者要的不是看起来多么美观的洗衣机，而是更干净的衣服、更好的服装，因此围绕洗衣机就可以开洗衣店，建立“衣联网”。

　　如果不转换思路，就是做冰箱、洗衣机，哪怕高档一些，多赚一些钱，很快也会碰到天花板。

　　我常常想到古代的庄子和惠子（惠施）的对话。惠子说庄子讲的都是一些大而无用的话，庄子反击道：大地很宽广，人要立足只要一点点地方，但如果把你双脚之外的无用之地都往深处挖，挖到黄泉那么深，你脚踩的那块地还能像原来那样让你使用吗？惠子说不能。庄子说，看来“无用”的东西的用处，也就很明显了。（“然则无用之为用也亦明矣。”）

　　这是什么意思呢？就是不要只是把现在能带来收入和利润的东西当成有用的，别的都当成无用的。要找出“无用之为用”，比如创造一种机制和文化，发挥每一个人的积极性，把每个人都用起来。

　　你说“人人都在熬”，如果你是管理者，你管的人都在熬，那是你的责任。你什么时候赋予了他们权利，让他们自己出去活一下，让“人人都去搏”“人人都能赢”？！

　　再以开店为例子。如果你认为开店的用处是卖产品，那么一家几十平方米的店其实卖不了多少产品。我们开一家店，是把店当成与用户融为一体、了解用户需求的终端，和用户建立亲密的关系，通过直接感受用户体验，明白用户到底要什么。这些靠电商交易数据是无法带来的。

　　又如我们的衣联网生态体系，有一个服务品牌叫“洗e先生”，它整合各种服务资源，与各地的传统洗护连锁企业合作，赋能它们的小店，打通“洗、护、存、搭、购”全流程服务，让它们从简单洗护跃升到无所不洗，还可以提供奢护、到家服务、服装定制和智慧家电、智慧家庭场景（如衣帽间、阳台）解决方案。过去很多小店不敢接奢侈品的护理，但因为“洗e先生”整合了国际一流的技术与服务之后，它们就敢接了。现在这种共建生态平台、合作赋能的模式，也在向房地产社区、加油站等拓展。还是洗衣店，但内容和产生的生产力，都不一样了。

　　在某种意义上，我觉得内卷不一定是坏事，可能也是好事，因为能促进我们思考。不要等所谓的形势变好，应该赶快转变思路。

　　现在破内卷，也要有这种不拘一格的探索精神。

　　重塑主体性：人具有一种自己创造自己的特性

　　问：从产品价值到生态价值，从有用之用到无用之用，从在现有约束下求解到跨出约束条件的边界，您讲的这些都很有启发，可以说“换个思路，海阔天空”。

　　“人单合一”的目的就是为了激发人，让他看到和创造一个不一样的世界吧？

　　答：“人单合一”就是让每个人都把他的潜在价值都发挥出来。而且让他参与到生态里，而不是把他限制在科层制组织里。科层制组织下，他要对领导负责，是领导给他发工资。而在生态里，是用户给他发工资，只要能创造出用户价值，就可以获得“增值分享”。

　　现在是万物互联的时代，有无限多的场景等待挖掘，有无穷的用户体验需要迭代，关键是怎么挖掘和迭代。“人单合一，链群合约”找到了这条路，就是把员工变成自主人，变成创客，创客聚合成小微，不同的小微分工合作、互补共创，形成链群，围绕用户需求，创造前所未有的或未被充分满足的价值。

　　通过人单合一，海尔原来的电器产品“网器化”了，电器变网器，就重组出智慧家庭、食联网、衣联网、血联网、疫苗网等等。这两年海尔大健康生态经济中还冒出了一个“生物航空温控链群”，仅用1年时间就打破了主动式温控集装箱长期由国际品牌垄断的局面。

　　航空温控产品用于生物医药、原料药、电子元器件等温度敏感性物资的空运，温控效果直接关系到物资的质量安全或疗效。这个链群，90%以上都是从外部吸引的人才，链群与民航协会、高校、航司、运维、供应商、用户等生态各方密切合作，先后翻越了技术壁垒、无标可依、供应封锁这“三座技术大山”，以及航线网、运营网、维护网这“三座市场大山”，首单业务实现了上海至法兰克福的实单飞行。因为找到了新场景，开拓了新业务，创造了新模式，这个链群自身也进化成一家“为用户提供全温区、全场景、全流程的温控物流物联网解决方案”的科技公司，已经完成了Pre-A轮融资。

　　内卷的情况确实很多，但只要人类的发展不会到此为止，企业就有希望找到新空间，那样就不卷了。所以我经常说，要靠“三自”创“三新”。“三自”就是自主人、自组织、自循环，“三新”就是新模式、新生态、新范式。“三自”“三新”也不是静止的，而是无限循环的。

　　很多企业觉得找不到新出路，根本的原因在于缺少“三自”。

　　在工业经济时代，人是机器上的一个齿轮。亨利·福特就说过，“我雇的不是你这个人，而是你这双手”。在那样的时代，人并没有随着物的增值而增值。

　　而“人单合一”首先是让每个人都可以成为创业的主体，而不是被管理的客体。人单合一模式下不再有主体和客体之分。所以海尔在组织架构中将中层管理部门以及1.2万名中层管理者“去掉”，让他们也转型为服务小微，不吃“皇粮”，而是从服务中找粮食，从服务对象那里获得粮食。这是“创造性的破坏”，也是创造性的重组，最终是为了实现创造性的进化，让生态价值循环不息。

　　要实现“三自”，企业就要归还三权，也就是将决策权、用人权、分配权等CEO独享的权利归还给员工。

　　康德在《实用人类学》中说，“人具有一种自己创造自己的特性”。人单合一就是在企业中重建人的主体性，让“每个人成为自己的CEO”，发挥最大的价值。当一个人的价值最大化了，他才活成了最有尊严的人。

　　从质量效益型到生态增值型

　　问：我和不少企业家交流时，他们也不是看不到远方，而是在现实和远方之间有很多鸿沟，比如增长的鸿沟，经营的鸿沟，组织的鸿沟，数字化的鸿沟，政策的鸿沟，感到很难逾越。这是为什么？

　　答：我认为我们总体的企业发展目标应该改一改，过去叫质量效益型，我觉得应该改成生态增值型。

　　关于质量效益型的提法，当然是企业发展的基础，但不是必胜的条件。