华为内部批判：“过度高薪”养了一群闲人

2023-02-15 09:13:34来源：互联网

文章导读: 来源 |华夏基石E洞察、蓝血研究作者 |何绍茂摄影|想不想再呆一个月华为强调自我批判。自我批判的一个制度性设计就是蓝军机制。蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么 ...

华为内部批判：“过度高薪”养了一群闲人

来源 |华夏基石E洞察、蓝血研究作者 |何绍茂摄影|想不想再呆一个月华为强调自我批判。自我批判的一个制度性设计就是蓝军机制。蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么打败华为，打败华为的产品和解决方案。换句话说，蓝军是专门挑刺、说不好听的话，而不是来迎合大家的。华为在战略制定层面引入了蓝军机制，即通过组织有序的红蓝军PK活动，来避免和减少公司的各级产品解决方案、市场营销战略、竞争策略等重大决策出现失误。蓝军机制具有反向思维、模拟对抗、批判构建、自我完善的特点,有利于红军稗补缺漏，自我提高完善。华为的“蓝军参谋部”，酝酿于2006年，隶属于公司战略与发展委员会下的战略Marketing体系。部门人不多，但皆是精英。成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自批判能力。”所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似。按照任总的解释，“蓝军想尽办法来否定红军”。任总要求，要想升官先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔。“你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”红军的评委会有任期制，避免评审体系老化；蓝军和红军要有置换，优秀的蓝军可以做红军司令。红军司令都要去蓝军洗礼，若打不败红军，就不再返回来，可以下连当兵。红军评委会采用任期制。评委改组时，更替1/3。保留的2/3人员起传帮带作用，新的1/3是新鲜血液。蓝军和红军是可以置换。蓝军毕业了，才能做红军司令。谁冲上去，就要认同谁，这才叫“结果导向”。蓝军实验室的使命是颠覆现有产品的组织架构。如果红军和蓝军有对立或相反意见时，不能相互评审，要上升到上层组织去评审。蓝军参谋部的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞和问题。现在，蓝军参谋部在华为发出的声音越来越多，成为启动华为自我批判的重要引擎和平台。蓝军存在的价值，就是基于强大的战略洞察力，挑战公司现在存在或潜在的可能关键问题，预判行业前沿技术趋势，提出公司未来前进的大致方向。当然，也可以批判公司，击败红军。华为蓝军比较有代表性的一个贡献，是提出员工工资Overpay（过度支付）。

华为日益“富贵化”2016年，华为蓝军首次提出员工工资Overpay的概念：华为人工资给高了，日益富贵化了，尤其是20级以上员工，工资奖金Overpay。蓝军借由2004年西门子董事会对华为的评估说起：2000年起，华为开始进入国际市场，对当时的电信行业领导者Siemens（德国西门子）、Nokia（芬兰诺基亚）、Lucent（美国朗讯）、Nortel（加拿大北电）、Alcatel(法国阿尔卡特)等形成一定的威胁。2004年西门子公司董事会上有个针对华为的专题内部分析，现在看来，这个分析依然非常有意思。西门子董事会的内部分析认为：2004年华为研发的人均费用（R＆D Personal Cost）为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍（这个费用不仅包括薪酬、奖金、福利等，也包括出差、仪器仪表等各项业务性费用）；华为研发人员年均工作时间（workinghour）约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1360小时（周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2∶1；依照2004年的数据，华为有13000软、硬件开发人员，13000×6×2×0.8（与西方公司开发效率相比打八折）=124800（人员）。华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力，因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。从西门子董事会的内部评估材料上来说，可以很形象地为当时的华为画一个肖像，这个肖像应该包括如下关键词：一贫如洗、充满朝气、胸怀大志、艰苦奋斗等，基本上就是一个年轻有为、朝气勃勃、努力奋进的小城镇青年刚进入一线城市的写照。一晃眼，12年过去了，西门子公司还在，但已经彻底不是华为的竞争对手了，电信设备和手机早就剥离了，不再是西门子的主业务了；而华为在这12年中，营业额从2004年的462亿（此处应为销售额，2004年年报营业收入数据为313亿元，笔者注）人民币，增长到2016年超过5000亿人民币（当时的预计，实际数据为5216亿元，笔者注），取得10倍以上的增长。华为用自己的艰苦奋斗阐述了天道酬勤的道理。大家都知道现在的华为有钱，员工待遇好，也就是日益富贵化。“富贵”这个词，一方面是指公司有钱，利润不错；另外一方面是员工有钱，不再是穷小子。蓝军提出的问题是，华为所谓的富贵化到底到什么程度？华为给员工的待遇到底在行业中是什么水平？而这种富贵化趋势又会给华为带来什么重大影响？蓝军选取了通信行业最重要的四家公司华为、爱立信、诺基亚和中兴，以及互联网公司腾讯，看看这些年这些公司员工薪酬的变动情况。

华为内部批判：“过度高薪”养了一群闲人

注：华为数据来自集团财经体系，其他公司来自于公开数据。华为薪酬费用含工资、奖金、TUP及其他福利从上面的数据，可以看到：1. 在2013-15这三年中，华为收入总共增长65%，复合增长率27%；同时，华为的薪酬包总共增长79%，复合增长率34%，人均薪酬增长58%，人均薪酬复合增长率高达26%。可以说这三年，是华为业务大发展的三年，更是华为员工薪酬大幅度增长的三年。2. 在这三年内，华为主要的西方友商，爱立信和诺基亚收入和人均薪酬连年下滑，和华为形成了鲜明对比。爱立信和诺基亚人均薪酬的下滑有多种因素，有经营压力大的原因，也有结构性调整的原因（员工大量转移到低成本的发展中国家，以及管理服务合同大量增加而新进入大量的低成本员工），美元升值的原因也不可忽视（从2013到2015年瑞典克朗贬值24%，欧元贬值21%），导致以美元计数的人均薪酬数据降低。3. 在2013-15这三年内，中兴同期人均薪酬费用基本未增长。到了2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍，也就是说，同样做为一个都根植于在中国的公司，在华为养一个员工，可以在中兴养将近四个员工，中兴现在3万研发人员，其研发薪酬支出在华为只能雇佣不到9千人，几乎只相当于华为一个大产品线的研发人数。4. 华为在2013年人均薪酬费用大约只有爱立信的2/3，到2015年已经超过爱立信15%。可以说，这是在中国近代史来，中国大公司第一次在人均员工薪酬大规模超越行业的西方大公司。这是过去难以想象的。5. 从腾讯来看，近三年收入快速增长，人均薪酬也是快速增长，CAGR（复合增长率）达到24%。2015年人均薪酬水平略高于华为。可以说华为薪酬水平笑傲通信业，但优秀互联网公司依然是华为人才的有力争夺者，尤其是在互联网企业高固定工资、高股权激励的激励结构特点，对年轻优秀人才有着强烈的吸引力。从下表中可以看出，不仅在电信设备业，在全球ICT业中，华为薪酬福利也是全球第一流的。可以说，2016年华为的薪酬在全球人才市场已达到了世界级水准，总体处于全球第一集团。

华为内部批判：“过度高薪”养了一群闲人

注：华为数据来自于集团财经体系，其他公司数据来自于Salarylist华为大量的人才来源于中国，总体人才成本相对较低。如果从纯粹的人才供给和雇佣关系的视角来看，那么我们有个新的结论：华为对于其雇佣的员工，属于典型的过支付（Overpay）。就是人才市场本来可以一个月2万薪酬雇佣的人才，华为硬要支付3万或4万给这个人。从纯粹雇佣关系来说，这是不理智的、没有必要的，一般的企业肯定不会这么做，但是华为就是这么做了。这也是华为有些资历的专家和主管，很难被别的公司挖角的原因，因为一般公司（中国的BAT等优秀互联网公司可能例外）按市场规律办事，根本付不起这个薪酬。从上面的数据来看，这应该是超出很多人的想象。

高薪酬的价值、意义蓝军提出问题：这种富贵化对华为是福还是祸？蓝军认为，首先当然是福，尤其是对于华为公司的普通员工。员工从企业发展中获得切切实实的好处，当然是一种福。华为公司的员工大部分来自于小城镇和农村，从一贫如洗、胸怀大志出发，通过努力工作，过上了有尊严和品质的生活。其次对公司也是福。对于华为来说，这种富贵化是果而非因，是华为长期有效益发展的结果。这种分配策略，就是华为一直提倡的奋斗者文化在HR战略的落地，也是华为HR战略优先于财务战略的体现，是华为强劲而持久竞争力的重要来源。华为经营的目标从来不是追求股东利益的最大化，也不是追求短期经营的亮眼财报。在平衡短期经营和长期发展的基础上，公司一直是将更多地精力和资源投向未来，通过潜在能量的耗散，形成新的势能，转化为面向未来的优势。公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量、有脂肪一定要把它耗散掉，通过耗散，越打越高，越高越打，奋发努力，脂肪转换为肌肉，使自己获得更多的发展动能。华为给奋斗者的良好的个人回报，一样可以理解为一种能量的耗散，从而转化成新的更强劲的势能。华为当前世界一流的薪酬架构，同时带来另外一个好处，就是有利于华为吸引全球优秀人才为所用，这是华为从过去跟随战略转型为行业领先战略的必要条件。这两年，华为在北大、清华甚至海外名校中，在争夺优秀毕业生已经具有一定的竞争力，同样首先是来自于此。对于新进入公司的大学生，对于公司普遍未建立信任感，也没有什么特别的感情，往往对于能确保拿到手的现金收入普遍会更看重，固定薪酬部分的竞争力成为这些人第一次择业非常重要的考虑因素。同时，也要看到，华为当前国际一流的薪酬架构是具有一定的合理性。即使在世界500强中，华为也是一家经营一流的公司。这样的全球公司本来应该有全球性的待遇架构。大部分世界级跨国公司都是西方公司。西方公司总部都是位于高福利国家，分支机构大部分是相对低待遇的国家，在这些国家福利架构就是减法，很简单。但对于华为这样的全球化公司，如果总部主要业务骨干还都是低福利架构，在高福利国家就只能做薪酬的加法，很容易出现本地职业经理人高于外派中国代表和业务骨干，形成了一种难以接受的倒挂。华为这样全球化的薪酬架构，全球HR管理上就完全理顺了。

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