长城汽车：因为“柔”，所以“刚”！

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　　华商韬略

　　积跬步，至千里。

　　文 | 华商韬略 刘 震

　　在国际市场，它是中国品牌出海的急先锋，产品已卖到全球170多个国家和地区。

　　在国内市场，它是中国SUV的排头兵，皮卡销量更是24年蝉联第一。

　　如果要为长城汽车的“刚”找一个关键词，那就是：

　　“柔”。

　　所谓“柔”，指的是不顽钝固执，不拒绝趋势；是在产业环境、市场环境、企业内部环境发生明显变局的时候，以积极主动的心态去适应变化、拥抱变化，寻找最优解。

　　简而言之，“以变求新”，在创变中谋发展。

　　【自我革命 组织韧性生生不息】

　　长城汽车善于求变，首先体现在组织架构层面，其中比较大的就有三次。

　　2010年以前，国内自主汽车品牌基本都处于创业期。对于任何一个行业的创业公司而言，最倚重的往往都是创始人的判断力和决断力，所以长城汽车在这一阶段主要奉行以掌舵人为主导的管理模式。

　　2010年是一个转折点。

　　彼时长城汽车基本已经完成原始积累，规模不断扩大。此外，消费升级促使国人对车的品质提出了更高要求，自主品牌迫切需要有能立得住、稳得起的拳头产品。

　　相较于单纯依靠带头人，此时更需要一群能“打”的人。

　　于是长城汽车主动求变，一个以精英团队为核心的2.0版本组织模式呼之欲出。

　　事后来看，这种“分路带线”的模式让长城汽车得以重整资源，并有侧重性地重拳出击，顺应了当时以单点爆破带动整体突围的发展要求。

　　但随着信息化革命一浪高过一浪，又出现了新的课题。

　　一个突出性的变化是，汽车制造商和用户的关系被彻底颠覆，即用户从过去只触及销售环节，逐渐向生产、研发等后端延伸，传递到企业的组织架构层面，这就需要建立一个融合企业技术设计人员和用户的新生产组织模式。

　　与此同时，长城汽车自身也面临新的变局。

　　一方面，长期的技术、品牌积累已经为企业进一步向上生长提供了充足条件，需要尽快解放生产力，释放组织活力；另一方面，智能化时代的到来彻底打破了全球汽车工业的平静，公司作为自主品牌领军者理应带头转型，以智能化为抓手向全球进击。

　　所有这些，都指向内部需要一次变革。

　　于是，成立三十周年之际，长城汽车在内部发起了一场“拆墙”运动。

　　将品牌、企划、研发部门打通，将各个作战单元与消费者的沟通壁垒打通，以单车型为导向设立“作战单元”，各作战单元直接触达用户。

　　相较于前两次变革，3.0版本的组织模式有两大颠覆性之处。

　　对外，完成了从“B2B”到“C2B”的转变，拉近生产与消费的距离。

　　对内，完成了从金字塔型向互联网架构的转变。“扁平化”的管理模式，大幅提升了企业工作效率，加强了部门间的协同作战能力，“强后台、大中台、小前台”打造了良性的组织型态，“一车一品牌一公司”的分工提升了用户服务能力。

　　所有这些聚合到一起，其结果就是释放了品类创新的活力，而长城汽车又一次成功把握住了时代的脉搏。

　　【品类创新 产品矩阵拾级而上】

　　这是一个多元消费的时代。

　　投射到汽车消费市场，以年龄、性别、收入、职业等不同变量建立用户画像坐标系，可以把整个市场在空间上任意切割、细分。

　　在这样一个牌桌上，单方面下注，注定天花板有限。要想做得更大，走得更远，多品类的横向开拓，单一品类的纵向延展，缺一不可。

　　对此，长城汽车做到了极致。

　　“哈弗+魏牌+长城皮卡+欧拉+坦克”五大品牌构成了一个航母战斗群，覆盖燃油与电动，女性用户与男性用户，轿车、皮卡与SUV，以及中、高价位。

　　广布局，不忘深挖掘。每一个品牌、每一款车，都精准洞察了目标群体最真实的喜好和需求。