先窄路后宽路的汤臣倍健，正在打开新增长曲线

　　躺和卷，怎么选？

　　从我对企业界的观察，躺和润的并不多，大部分是卷和熬。高速增长期结束，产能普遍过剩，不得不卷，不得不熬。

　　我尊重这些卷者、熬者，因为他们的韧性。但光在卷中熬，就像物理学家薛定谔说的，当一个生命有机体的熵不断增加，并趋于接近最大值时，就会走向死亡。

　　出路在哪里？薛定谔说，唯一的办法就是从环境中不断汲取负熵，“生命以负熵为生”。

　　任正非也说，要不断激活队伍，要建立开放系统，有吐故纳新的熵减机制。吐故，就是把旧的技能、旧的思想等冗余吐掉。纳新，就是新的开放，把活性因子引入进来，“从旧的无效走到新的有效”。

　　从薛定谔到任正非的思想，也可以概括为：要从卷到创。

　　这个秋天，我和正和岛的一批企业家到汤臣倍健位于珠海的透明工厂调研，一起探讨“如何破内卷”“时代需要怎样的企业”“如何打造百年企业”等话题。大家共同的体会是，中国还是有一批适应性很强的企业家，我们需要韧性，更需要创新的活力、活性，如此才能从卷中突围，焕然一新。

　　这不是我第一次来，5年前来过，全程感受“产品品质的可视化”。从臻选全球原料到打造透明工厂，汤臣倍健的理念是“诚信比聪明更重要”，用诚信经营来赢得消费者的信任。

　　公司董事长梁允超讲道，“任何时候都要谨记膳食营养补充剂（VDS）的基本定位：以维生素、矿物质、动植物提取物及其它生物活性物质等为主要原料制成，以达到平衡营养、提高机体健康水平的目的，不以治疗疾病为目的，也不能代替正常饮食，并且对人体不产生任何急性、亚急性或慢性危害”。这段自我约束的话，他年年讲，经常讲，不知重复过多少次。

　　一个行业总是需要一位守护者，它必须守住底线，给人信心。“自己的小孩、家人和朋友不敢吃的产品，不能生产，不能出厂门。”汤臣倍健用对家人朋友的同理心作为企业底线，为消费者生产高品质营养品。

　　这次调研，我的感受是，作为行业领导者，不仅是诚信底线的守护者，更是创新的领航者。它要用向上的思维，为行业开拓新空间，找到新路径。一条由卷到创的一般化路径。

创新新曲线

　　卷是常态，创是状态，如何去创？

　　在人口红利或互联网红利渐渐退去的当下，各个行业进入存量竞争，大家都在思考如何寻找到自己的第二增长曲线，可以是产品层面，也可以是产业层面，可以在企业发展的方方面面。

　　以啤酒这个典型的存量行业为例，中国啤酒产量自2012年创下5061万千升的历史高点后，已多年不再增长，处于事实上的萎缩当中，但有120年历史的青岛啤酒，无论市值还是收入一直在上升。

　　究其根本，青岛啤酒主要做了两件事：

　　一是着力布局中高端，陆续推出了白啤、皮尔森、奥古特等系列特色产品，实现6～100元价格带覆盖，满足不同需求的消费群体；

　　另一个是灵活、柔性生产，过去3000箱起生产，现在最低45箱、最快7天就可将定制的啤酒送到消费者手中，提升效率和服务。

　　走产品差异化路线，才有机会创出新增量，产业层面也是如此。

　　TCL就是比较典型的案例：从生产免提电话到布局彩电，再到创立华星光电做面板，不断向上游发展，之后又将业务衍生到了半导体材料、光伏等技术密集、资金密集的领域，通过产业链布局，从而掌握了创新新曲线的可能性。

　　今天，红海已不足以概括内卷的激烈程度，前段时间我到宁波调研，赛尔富的创始人林万炯说，市场有5种海：深蓝海、蓝海、黄海、红海、毒海。只有不断创新，企业才可能越来越蓝。

　　一个公司如果有前瞻性，就有机会找到深蓝海，但没多久就会变成蓝海。这时候如果企业选择打价格战，最后会进入红海，甚至是毒海。毒海是什么？企业为打价格战而挤压供应商，供应商为了利润就会偷工减料，总有一天会毒到企业自己。

　　很多人说，做企业没有不难的时刻。

　　梁允超也发现，这几年，每逢开年，朋友圈里就会有“今年将是特别难的一年”“去年是过去十年最差的一年，也是未来十年最好的一年”等预判。与之对应，不少企业选择了“蹲下”“趴下”“猫低”等姿态。

　　“其实，要说难，年年一样难，年年一样关键。对自己有要求的企业不应人云亦云，而要看到未来，发现长期增长的机会。在中国，这样的机会并不少，比如健康、双碳、解决卡脖子难题、专精特新、国潮、数智化等。”

　　今年3月，在2022年财报致股东信中，梁允超提出了“膳食营养补充剂（VDS）新周期开启”的观点。

　　梁允超认为，新周期是持久战，有三场仗同时要打。一是基础营养素的“红海之战”，二是潜力大单品的“蓝海硬战”，三是探寻VDS的星辰大海之战。

　　红海是存量的博弈，是大市场，是不容失手的基本盘；

　　蓝海是增量创造，是研发新功能新产品，以形成新一轮大品类大单品。但随着越来越多的新进入者，蓝海最终也将成为红海；

　　归根结底，要探索星辰大海，关键就是科技强企，科技提质，在新原料、新功能、新技术上，建立核心竞争力，创新新曲线。

从外延扩张到内生生长

　　中国企业过去几十年的发展，习惯了外延式扩张。凡事讲求规模化，在空间和规模上都追求尽可能大，外延式扩张最后的结果是粗放式发展，没有核心竞争力的打造和提升，在经济环境下行时就难以为继。

　　TCL曾一度寄希望于通过收购汤姆逊（彩电）等欧美企业来快速扩张海外市场，结果液晶时代到来后，汤姆逊们的CRT技术变成了没有价值的东西。面对这样的困境，TCL向内寻求技术突破，最后还是靠自己的核心技术产品，逐渐在海外站稳了脚跟。

　　回到本文主角，从VDS行业来看，相比啤酒、家电等市场整体增长放缓，VDS行业空间还是很大，且进入了新周期。

　　当然，新周期并不意味着企业就可以躺平，顺其自然跟着行业一同成长了。一个行业的卷，可以有很多种表现，比如产品的同质化，比如在电商平台上，要面对全球化产品的竞争。

　　2022年2月，汤臣倍健制定了“强科技企业转型2030核心目标与行动纲要”，决心向全球标杆制药企业对标学习，致力成为全球科技力和创新力最强的VDS企业之一。

　　这里的核心战略是“科学营养”，把强科技视为老龄化趋势下VDS的致胜关键。强科技究竟有三个目标：

　　一是原料和配方的国家发明专利，为的是建立差异化的品质优势；

　　二是新功能及重功能大单品产品的研发，为的是创造人无我有的独特增量价值；

　　三是抗衰老及精准营养等前瞻性基础研究，为的是赋能全球VDS 行业科技力和创新力。

　　中化集团董事长宁高宁曾提出“科学至上”的理念，而汤臣倍健概括自己的战略为“科学营养”，目标都是企业向科技创新的转型升级。

　　行业内是有一些成熟的配方和原料，但模仿注定同质化，而改变市场的终将是创新技术。比如掌握了新原料的华熙生物，这几年发展很快，也是这个道理。

　　当下的消费者会看原料、看成分，更看重产品效用的科学证据，对功能的细分诉求也越来越高。相比于0-1的创新，市场更期待1-100的创新。

　　如果说5年前汤臣倍健的竞争力更多体现在工厂和市场上，现在则更多体现在实验室，体现在科技创新上。

　　2022年汤臣倍健与合作方发布了全球首个大规模中国人群NAD+与衰老研究；公布了轻络素针对中国人群改善血流健康的临床结果；历时7年时间自主研发出本土菌株LPB27，获双项中国发明专利；创新开发富糖胺聚糖（GAGs）新型胶原蛋白肽；对天然抗衰物质PCC1的研究成果，登上国际权威期刊《Nature》，获得了2023年度国家级发明创业奖，这个成果遭业界誉为营养界的“抗衰老新里程碑”。

　　自研与联合开发“两条腿”走路。汤臣倍健与国科大杭州高等研究院成立“国科大杭高院汤臣倍健精准营养研究中心”，与中国科学院上海营养与健康研究所成立“科学营养研究与转化中心”，提升高精尖领域科研竞争力。

　　我和同行的不少企业家说，这才是科研，这才是干货，这才是国际水平成果。都要靠高水平人才，坚定投入。忽悠是绝对忽悠不来的。

　　没有创新与差异化，就没有汤臣倍健。梁允超说：“当年别人做保健品，我们做VDS；别人做直销，我们做药店零售；别人用普通原料，我们全球臻选优质原料；别人做普通工厂，我们打造透明工厂。现在，别人还处于产品模仿和引进状态，我们下注强科技，走向无人区。”

　　企业如果不能把自己内在核心竞争力的问题，从第一性原理的角度彻底打通，以吃苦头的劲头突破自我，而是寄希望于外部市场变好了，抑或是寄希望于偶发因素带来成功，都是不能持久的。

从透明化到智能化

　　当然，创新，远不止是产品、技术层面，也关乎生产、经营、管理等方方面面。

　　5年前到汤臣倍健透明工厂时，这里刚获得4A级旅游景区称号。从2012年向社会开放至今，汤臣倍健透明工厂已有100多万人来参观过。如果说5年前我在工厂印象最深的是透明化，这次给我印象最深的则是智能化。

　　智能化是大势所趋，它能解决效率和产能问题，也能更好地保障品质。比如质检环节，靠人工速度跟不上来，必须靠数字化解决。

　　当下大厂们都在向智能生产靠拢，但这绝不仅是烧钱、换设备就好了。操刀过很多智能升级方案的博世就说，智能制造，就是精益+工业4.0。如果没有先解决内部的标准化、精益化，就直接上智能化，这对公司来说可能是灾难。

　　比如某公司没有事先梳理好浪费的、不合理的环节，直接大手笔改进了6条生产线，最后有的线负荷运作，有的才堆料30%，造成了作业不平衡的效率损失以及生产过剩。

　　“塑料大王”王永庆说，经营往往是“点点滴滴追求最大限度的合理化”。这句话用在智能化时代，我认为依然有用。

　　这点，汤臣倍健想得很明白。